Die Schlussfolgerungsleiter: Wie man Annahmen vermeidet und bessere Entscheidungen trifft

Als Mensch treffen Sie gewöhnlicherweise Annahmen. Unser Gehirn verarbeitet täglich Unmengen an Informationen, sodass wir uns manchmal Abkürzungen gönnen – und das ist völlig normal. Zum Beispiel lässt der Frost auf unserer Windschutzscheibe uns auf kaltes Wetter schließen, Rush Hour bedeutet viel Verkehr und die von uns frisch gekaufte Milch sollte genießbar sein.

Auch wenn diese Annahmen ziemlich harmlos sind, können uns unsere geistigen Abkürzungen manchmal Probleme bereiten, wenn wir wichtigeren Entscheidungen gegenüberstehen – z. B. wen wir für eine neue Position einstellen, welche geschäftlichen Investitionen wir machen oder wie wir Ressourcen für ein Projekt einteilen sollten.

Die Tatsache, dass Ihr Gehirn Abkürzungen nimmt, bedeutet aber bei weitem nicht, dass Sie dazu verdammt sind, schlechte Entscheidungen zu treffen. Wenn Sie verstehen, wie Ihr Gehirn Informationen verarbeitet, können Sie Ihre Gedankengänge überprüfen und Ihre Entscheidungen anhand solider Daten anstelle von Annahmen treffen. Und genau an dieser Stelle kommt die Schlussfolgerungsleiter ins Spiel.

Was genau ist die Schlussfolgerungsleiter?

Bei der Schlussfolgerungsleiter handelt es sich um ein Tool, das erklärt, wie wir Entscheidungen treffen. Jeder Schritt im Entscheidungsfindungsprozess wird durch eine Sprosse auf der Leiter repräsentiert: Sie beginnen auf der untersten Sprosse und erklimmen die Leiter dann Sprosse für Sprosse, bevor Sie eine Entscheidung treffen und handeln.

Die Schlussfolgerungsleiter ist jedoch keine Reihenfolge von Schritten, die Sie befolgen sollten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Stattdessen beschreibt sie, wie wir auf natürliche Weise Urteile bezüglich Situationen fällen und wie wir durch kognitive Verzerrung beeinflusst werden – Denkfehler, die eine Missinterpretation von Informationen verursachen. Wenn Sie verstehen, wie die Schlussfolgerungsleiter funktioniert, werden Sie sich darüber klar werden, wie Ihre Annahmen zu bestimmten Schlussfolgerungen führen. Dieses Bewusstsein kann Ihnen letztendlich dabei helfen, kognitive Verzerrung zu vermeiden, Ihre Überzeugungen nicht länger als Wahrheiten zu betrachten und bessere Entscheidungen für Sie selbst und Ihr Team zu treffen.

Woher kommt das Prinzip der Schlussfolgerungsleiter?

Das Prinzip der Schlussfolgerungsleiter existiert bereits seit über einem halben Jahrhundert. Der Businesstheoretiker Chris Argyris stellte das Konzept erstmals im Jahr 1970 vor, um zu erklären, wie Menschen Annahmen über die Welt treffen und aufrechterhalten. Er bezeichnete diese Annahmen als geistige Modelle. Gemäß Argyris funktionieren geistige Modelle wie Brillen: Sie beeinflussen, wie wir die Welt wahrnehmen und begreifen. Darauf basierend entscheiden wir dann, wie wir handeln. MIT-Professor Peter Senge machte diese Idee später mit seinem 1994 erschienenen Buch „Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation“ populär. Laut Senge können Unternehmen das Lernen von Mitarbeitern positiv beeinflussen, indem sie ihnen die Schlussfolgerungsleiter verständlich machen und ihnen erklären, wie Annahmen ihr Denken beeinflussen.

Die Leiter erklimmen: Eine Aufgliederung der einzelnen Sprossen

Die Schlussfolgerungsleiter besteht aus sieben Sprossen. Hier geben wir Ihnen eine Aufgliederung der einzelnen Schritte des Entscheidungsfindungsprozesses, von der Wahrnehmung bis hin zur Handlung:

1. Die Realität wahrnehmen

Am unteren Rand der Leiter nehmen wir die Tatsachen einer Situation wahr. An dieser Stelle haben wir diese noch nicht interpretiert, sondern wir nehmen schlichtweg das auf, was geschieht.

Beispiel für Wahrnehmung: Stellen Sie sich vor, Sie versuchen den Zeitrahmen für ein neues Projekt abzustecken. Sie arbeiten an einer aus zehn Artikeln bestehenden Blogkampagne und jeder Artikel wird 1000 Wörter umfassen. Zu den wichtigen Beteiligten gehört das Designteam, das Ihnen bei der Veröffentlichung der einzelnen Beiträge helfen wird.

2. Daten selektieren

Als Nächstes widmen wir unsere Aufmerksamkeit selektiv bestimmten Tatsachen, die auf unseren persönlichen Überzeugungen und früheren Erfahrungen basieren. Das bedeutet normalerweise, dass wir nicht alle verfügbaren Daten erwägen, wenn wir eine Entscheidung fällen. Stattdessen konzentrieren wir uns auf ausgewählte Details, die unseren persönlichen Vorlieben oder unserer eigenen Agenda entsprechen. Und hier schleicht sich die Verzerrung ein – oftmals bis zu dem Punkt, an dem sie unsere letztendliche Entscheidung beeinträchtigt.

Beispiel für Datenselektion: Sie werden zehn Artikel verfassen und jeder dieser Artikel wird 1000 Wörter lang sein.

Realitätscheck: In diesem Beispiel sind Sie vollständig darauf konzentriert, welche Ergebnisse Ihr eigenes Team innerhalb eines bestimmten Zeitraums abliefern kann, aber Sie übersehen die Tatsache, dass Sie gemeinsam mit dem Designteam an der Veröffentlichung der einzelnen Artikel arbeiten.

3. Den Daten Kontext hinzufügen

Nachdem wir Daten selektiert haben, erwägen wir diese im Kontext unserer früheren Erfahrungen und Überzeugungen. Anstatt Daten für sich allein genommen objektiv zu analysieren, betrachten wir sie auf subjektive Weise aus der Perspektive unserer eigenen Erfahrungen.

Beispiel für Kontext: Sie waren bereits im vergangenen Jahr an einem ähnlichen Projekt beteiligt – aber anstelle von zehn Blogbeiträgen mit je 1000 Wörtern verfassten Sie fünf. Es kostete Sie jeweils eine Woche, einen Artikel zu schreiben und zu veröffentlichen, also fünf Wochen von Anfang bis Ende.

Realitätscheck: Auch im letzten Jahr arbeiteten Sie mit dem Designteam zusammen. Das Team war in der Lage, die Artikel schnell (etwa innerhalb eines Tages) zu veröffentlichen. Jedoch wissen Sie nicht, ob es Ihnen dieses Jahr die gleichen Kapazitäten zur Verfügung stellen kann.

4. Annahmen treffen

An dieser Stelle beginnen wir damit, Annahmen zu treffen – oftmals ohne dabei zu berücksichtigen, ob diese begründet sind oder nicht. Wenn wir eine Annahme treffen, wenden wir den Kontext aus Schritt drei auf unsere bestimmte Situation an. Wir erwägen lediglich die von uns gemachten Annahmen und missachten alle alternativen Erklärungen oder Ansichten für unsere Situation.

Beispiel für eine Annahme: Dieses Projekt ist nahezu identisch zu dem Projekt vom Vorjahr, also wird das Verfassen und Veröffentlichen jedes Blogbeitrags ähnlich viel Zeit in Anspruch nehmen.

Realitätscheck: Das Designteam sieht sich mit einer wachsenden Anzahl von Anfragen anderer Teams konfrontiert, sodass es ihm im Vergleich zum Vorjahr nicht möglich sein wird, die Veröffentlichung Ihrer Blogartikel zu priorisieren.

5. Schlussfolgerungen ziehen

Lassen Sie uns nun mit unseren Annahmen einen Schritt weiter gehen, indem wir schlussfolgern, was diese Situation bedeutet und wie wir handeln sollten.

Beispiel für eine Schlussfolgerung: Es wird Sie zehn Wochen kosten, zehn Blogbeiträge mit jeweils 1000 Wörtern zu schreiben und zu veröffentlichen.

Realitätscheck: Das Designteam hat dieses Jahr geringe Kapazitäten frei und wird mindestens eine volle Woche für die Veröffentlichung jedes einzelnen Blogbeitrags benötigen. Das bedeutet, dass die Bearbeitungszeit pro Artikel mindestens zwei Wochen beträgt und die gesamte Kampagne somit 20 Wochen in Anspruch nehmen wird.

6. Auf Schlussfolgerungen basierende Überzeugungen bilden

Als Nächstes wandeln wir diese Schlussfolgerungen in persönliche Überzeugungen um, die wir verinnerlichen und auf zukünftige Situationen übertragen. Das bedeutet, dass wir unsere Überzeugungen immer wieder aufs Neue bestätigen, wenn wir Schlussfolgerungen ziehen, unabhängig davon, ob diese Schlussfolgerungen begründet sind oder nicht. Dieses Phänomen ist als „reflexive Schleife“ bekannt – eine Art Teufelskreis, in dem unsere Überzeugungen unsere Entscheidungsfindung beeinflussen und diese Entscheidungen wiederum unsere Überzeugungen untermauern.

Beispiel für eine Überzeugung: Wir können unsere Einschätzung, dass die Bearbeitungsdauer pro Artikel eine Woche beträgt, auf alle zukünftigen Blogkampagnen anwenden.

Realitätscheck: Diese Überzeugung lässt außer Acht, dass sich die Umstände der an Ihrem Projekt beteiligten Personen ändern. Falls Sie an Ihrer Überzeugung festhalten, werden Sie mit großer Wahrscheinlichkeit Problemen bezüglich der Einschätzung von Bearbeitungsfristen für alle zukünftigen Projekte begegnen.

7. Handeln

Zu guter Letzt führen wir Handlungen aus, die uns richtig erscheinen, da sie auf unseren Überzeugungen aufbauen. In der Realität handeln wir jedoch auf unseren eigenen Annahmen basierend, anstatt alle Fakten zu erwägen.

Beispiel für eine Handlung: Sie legen Ihren Projektplan auf eine zehnwöchige Bearbeitungsfrist für die gesamte Kampagne fest.

Realitätscheck: Da Sie nicht alle für Ihre Zeiteinschätzung relevanten Informationen berücksichtigt haben, wird Ihr Projekt nicht fristgerecht fertig sein. Zusätzlich können kurzfristige Anfragen Ihr gutes Verhältnis mit dem Designteam langfristig beeinträchtigen.

Die Schlussfolgerungsleiter vs. unbewusste Voreingenommenheit

Die Schlussfolgerungsleiter steht oftmals im Zusammenhang mit unbewusster Voreingenommenheit – also erlernten Annahmen, Überzeugungen oder Einstellungen, derer wir uns nicht unbedingt bewusst sind. Unbewusste Voreingenommenheit, auch bekannt als implizite Voreingenommenheit, entwickelt sich über unser Leben hinweg anhand unserer Erfahrungen und unserer Begegnungen mit unterschiedlichen Stereotypen. Bei unbewusster Voreingenommenheit handelt es sich um keinen Entscheidungsfindungsprozess wie die Schlussfolgerungsleiter. Sie ist eher ein Faktor, der unser Denken auf jeder Sprosse der Entscheidungsfindungsleiter beeinflusst.

Demgegenüber veranschaulicht die Schlussfolgerungsleiter jeden Schritt, den wir ausführen, bevor wir eine Entscheidung treffen und handeln. Unterschiedliche kognitive Verzerrungen – inklusive unbewusste Voreingenommenheit – tragen zu diesem Prozess bei. Darüber hinaus verdeutlicht die Schlussfolgerungsleiter, wie unser Entscheidungsfindungsprozess unsere Überzeugungen und Vorurteile bestärken kann, unabhängig davon, ob diese berechtigt sind oder nicht.

Wie man die Schlussfolgerungsleiter anwendet

Wie wir bereits erwähnt haben, handelt es sich bei der Schlussfolgerungsleiter nicht um eine ideale Schrittfolge, die Sie befolgen sollten, um gute Entscheidungen zu treffen. Trotzdem ist sie ein durchaus nützliches Tool, wenn Sie Ihren Denkprozess überprüfen und unbewusste Voreingenommenheit aktiv von sich weisen möchten. Sie können die Schlussfolgerungsleiter sogar einsetzen, um zu evaluieren, ob Ihre Entscheidungen auf der Realität oder auf Annahmen basieren.

Während Sie diesen Prozess durchlaufen, sollten Sie im Hinterkopf behalten, dass es völlig normal ist, Annahmen in Bezug auf eine Situation zu treffen. Wenn Sie also feststellen, dass Sie voreilige Schlüsse gezogen haben, bedeutet dies nicht, dass Sie ein schlechter Mensch sind – sondern eben genau, dass Sie auch nur ein Mensch sind. Und was noch besser ist: Indem Sie diesen Artikel gelesen haben und Ihren Denkprozess evaluieren, befinden Sie sich bereits auf dem richtigen Weg, um Entscheidungen zu treffen, die auf Nachweisen basieren und auf die Sie stolz sein können.

1. Bestimmen Sie Ihre Position auf der Leiter

Sie können die Schlussfolgerungsleiter auf jeder beliebigen Stufe Ihres Entscheidungsfindungsprozesses anwenden und nicht nur, wenn Sie bereits eine Entscheidung getroffen haben. Denken Sie zuerst darüber nach, wie weit Sie in Ihrem Denkprozess vorangekommen sind, um zu identifizieren, wo genau auf der Leiter Sie sich befinden. Dies bedarf ein wenig Selbstreflexion – und falls Sie feststecken sollten, können Sie die Leiter mithilfe dieser Fragen erklimmen:

1. Was sind die Tatsachen bezüglich Ihrer Situation?

2. Auf welche Nachweise konzentrieren Sie sich?

3. Welche früheren Erfahrungen oder Überzeugungen assoziieren Sie mit dieser Situation?

4. Welche auf Ihren früheren Erfahrungen oder Überzeugungen basierenden Annahmen haben Sie getroffen?

5. Haben Sie eine Schlussfolgerung in Bezug auf die Situation gezogen? Wie sieht diese aus?

6. Welche Ihrer Überzeugungen wird durch diese Situation gestärkt? Sind Sie – basierend auf dem Geschehenen – zu einer neuen Auffassung gelangt?

7. Welche Handlung haben Sie ausgeführt?

Falls Sie einer Frage begegnen, die Sie sich noch nicht gestellt haben, bedeutet dies wahrscheinlich, dass Sie die nächste Sprosse der Leiter vor sich haben. Wenn Sie z. B. die Fragen eins bis vier einfach beantworten können, aber Nummer fünf Ihnen Probleme bereitet, werden Sie sich höchstwahrscheinlich auf Sprosse vier befinden – der „Annahmen treffen“-Stufe.

2. Klettern Sie die Leiter rückwärts herunter

Da Sie nun wissen, auf welcher Sprosse Sie sich befinden, können Sie die Leiter Sprosse für Sprosse rückwärts herunter klettern. Anstatt sich zu fragen, was Ihre Gedanken zu jedem Schritt sind, sollten Sie erwägen, warum Sie diese Gedanken haben. Dies bietet Ihnen zusätzlichen Kontext, um Ihre Argumentation anzupassen, zu anderen Schlussfolgerungen zu gelangen oder zusätzliche Daten zu berücksichtigen.

Um sich selbst durch diesen Prozess zu führen, sollten Sie sich die folgenden Fragen stellen – beginnend mit der von Ihnen in Schritt eins ermittelten Sprosse und rückwärts gehend bis hin zu „Die Realität wahrnehmen“.

7. Warum habe ich mich für diese Handlungsweise entschieden? Gibt es andere Handlungen, die ich hätte ausführen können?

6. Welche Überzeugung hat zu dieser Handlung geführt? Wurde diese Überzeugung durch Nachweise belegt?

5. Warum habe ich diese Schlussfolgerung gezogen? Wird diese Schlussfolgerung durch Nachweise belegt?

4. Was sind meine Annahmen? Sind meine Annahmen realistisch?

3. Welche früheren Erfahrungen oder Überzeugungen assoziiere ich mit dieser Situation und warum? Beziehen sich diese wirklich auf das, was gerade geschieht?

2. Welche Daten habe ich in Erwägung gezogen und warum?

1. Was sind die wirklichen Fakten, die ich erwägen sollte? Gibt es irgendetwas, dass ich nicht berücksichtigt habe? 

3. Erklimmen Sie die Leiter erneut

Da Sie nun die Leiter rückwärts herab geklettert sind, sind Sie sich Ihres Argumentationsprozesses und der von Ihnen gemachten Annahmen sicherlich viel bewusster. An dieser Stelle können Sie ausprobieren, die Leiter mit Ihrer neu gewonnenen Perspektive noch einmal zu erklimmen. Stellen Sie sicher, dass Sie jeden Schritt langsam durchlaufen, um zu gewährleisten, dass sich keine neuen Annahmen in den Vorgang einschleichen.

Während Sie Sprosse für Sprosse nach oben klettern, sollten Sie sich vorstellen, dass Sie Ihre Argumentation einem Kollegen oder Freund erklären. Auf diese Weise ziehen Sie sich selbst zur Verantwortung und können sicherstellen, dass Ihre Argumentation triftig ist. Noch besser ist es, wenn Sie einen verlässlichen Kollegen um Unterstützung bitten.

Wann Sie die Schlussfolgerungsleiter einsetzen sollten

Wir treffen tagtäglich Entscheidungen, sowohl im Geschäfts- als auch im Privatleben. Das bedeutet, dass die Schlussfolgerungsleiter in vielen Situationen praktisch sein kann – und nicht nur Sie von ihr profitieren können. Neben der Erforschung Ihres eigenen Denkprozesses kann die Leiter auch Teams dabei helfen, einen Konsens zu erreichen, unterschiedliche Perspektiven zu erkunden und voreilige Schlussfolgerungen zu vermeiden.

Wenn z. B. Mitglieder Ihres Teams sich uneinig sind, wie ein neues Projekt organisiert werden soll, können Sie die Schlussfolgerungsleiter einsetzen, um sie (und sich selbst) zu unterstützen herauszufinden, warum sie zu einer bestimmten Entscheidung gelangt sind und welche Nachweise möglicherweise außer Acht gelassen wurden. Auf diese Weise kann Ihr Team alle verfügbaren Anhaltspunkte berücksichtigen und die logischste Entscheidung treffen.

Sie und Ihr Team können die Schlussfolgerungsleiter immer dann einsetzen, wenn Sie eine Entscheidung fällen oder eine wichtige Handlung ausführen müssen. Zum Beispiel können Sie sie nutzen, wenn Sie:

• Bewerbungsgespräche mit Kandidaten für eine neue Stelle führen

• entscheiden, Zeit und Ressourcen in ein neues Projekt zu investieren

• Empfehlungen für die Unternehmensstrategie aussprechen möchten

• entscheiden, wie ein neues Projekt strukturiert werden soll

• eine Projektmanagement-Software (oder ein sonstiges neues Tool) für Ihr Team auswählen

• Feedback geben oder Leistungsberichte schreiben

Mit diesen Tools treffen Sie bessere Entscheidungen

Die Schlussfolgerungsleiter ist ein großartiger Weg, Ihren Entscheidungsfindungsprozess nachzuvollziehen, Ihre Denkweise neu zu evaluieren und auf Nachweisen basierende Entscheidungen für Sie selbst und Ihr Team zu treffen.

Denken Sie daran: Die Schlussfolgerungsleiter ist keine Reihe von Schritten, die Sie befolgen sollten, um zu besseren Entscheidungen zu gelangen. Falls Sie nach einer Möglichkeit suchen, Ihren Entscheidungsfindungsprozess umzustrukturieren (anstatt ihn zu evaluieren), sollten Sie einen Blick auf diese Tools werfen:

• Befolgen Sie einen aus sieben Schritten bestehenden Entscheidungsfindungsprozess.

• Setzen Sie datenbasierte Entscheidungsfindung ein, um Daten in handlungsweisende Erkenntnisse umzuwandeln.

• Erstellen Sie eine Entscheidungsbaumanalyse, um die potenziellen Ergebnisse, Kosten und Konsequenzen komplexer Entscheidungen zu umreißen.

• Fertigen Sie eine Entscheidungsmatrix an, um die beste Wahl aus verschiedenen Optionen zu treffen.

Der Schlüssel zum Treffen guter Entscheidungen liegt in Daten. Stellen Sie sicher, dass Ihnen ausreichend Nachweise zur Erwägung zur Verfügung stehen, indem Sie für Ihr Team ein robustes Tool zur Berichterstattung auswählen. Diese Tools können Sie dabei unterstützen, Daten auf einfach lesbare Weise zu visualisieren, damit Sie sich solide Nachweise ohne viel technisches Know-how zunutze machen können.