Почему социальная лень скорее связана с прозрачностью, чем с производительностью?

Мы все помним вселяющие страх групповые задания в школе. Неважно, кто был в вашей группе или в чём заключалось задание, всем всегда казалось, что кто-то делает меньше остальных. Однако в конце все получали одинаковую оценку без каких-либо отрицательных последствий. 

Если кто-то из группы работал не так старательно, как вы, и всё же получил такую же оценку или похвалу, это могло сильно расстраивать. Это явление, когда некоторые трудятся не так упорно в рамках группы, называют «социальной ленью». Согласно социопсихологии, социальная лень возникает, когда ответственность размыта и акцент смещается с личных показателей на показатели группы.

Социальная лень во время групповых заданий в школе — это одно. Гораздо более важным вопросом является: действительно ли социальная лень возникает на рабочем месте? И если да, как помочь сотрудникам работать максимально эффективно даже в составе группы? 

Что такое социальная лень?

Социальная лень — это психологическое явление, выражающееся в том, что в составе группы её участники работают не в полную силу. Эффект социальной лени подразумевает, что отдельные лица не вносят весь возможный вклад, если их оценивают как часть группы. 

Откуда взялась социальная лень? 

Максимилиан Рингельман впервые описал феномен социальной лени в 1913 году. Рингельман, инженер-агроном по образованию, обнаружил это явление, попросив нескольких людей потянуть за канат. Согласно его измерениям, участники эксперимента тянули канат сильнее по отдельности, чем в группе. Сначала это явление назвали эффектом Рингельмана, но впоследствии его переименовали в социальную лень.

Это явление всесторонне исследовано. В статье Many Hands Make Light the Work: The Causes and Consequences of Social Loafing («Когда рук много, работа спорится: причины и последствия социальной лени»), Бибб Латане, Киплинг Уилльямс и Стивен Харкинс измеряли громкость хлопков и криков участников эксперимента по отдельности и в группе. Их исследование показало, что чем больше группа, тем меньше усилий прилагает каждый участник. Учёные пришли к мнению, что это вызвано тем, что в больших группах на участников оказывается меньшее социальное давление. Позднее, в 1993 году, Стивен Карау и Киплинг Уилльямс предположили, что социальная лень вызвана тем, что индивидуумы чувствуют меньшую связь с наградой или похвалой, которую они получат в конце. 

Миф о социальной лени 

Перетягивание каната или крики в группе на самом деле могут снижать личный вклад участников. Однако эти исследования нельзя напрямую перенести на современное рабочее место, так как сравнение простых упражнений и непрерывной рабочей среды не отражает в полной мере то, с чем сталкиваются современные работники интеллектуального труда.

Командная и групповая работа не могут быть причиной снижения личного вклада участников. В чём же настоящая причина? Отсутствие прозрачности. Если у работников умственного труда нет чёткого представления о том, над чем они работают, или как их работа влияет на компанию, они не смогут эффективно расставлять приоритеты или выполнять важные задачи. Всё это в значительной степени способствует выгоранию: в 2020 году с этим явлением хотя бы один раз столкнулся 71% работников интеллектуального труда. Каждый третий из них сообщил о выгорании и переутомлении из-за отсутствия прозрачности в отношении задач и ролей. 

Поэтому если вам кажется, что участники группы работают не на максимум возможностей или не принимают активного участия в деятельности коллектива, это не социальная лень. Скорее всего, у них возникли проблемы. Чтобы помочь им повысить эффективность, необходимо определить, что мешает их работе или снижает их мотивацию. В конечном итоге это также поможет всем участникам почувствовать больший комфорт и поддержку на рабочем месте. 

Четыре шага к обеспечению прозрачности на работе 

Правда в том, что никто не хочет работать плохо. То, что мы воспринимаем как социальную лень, на самом деле является признаком другой проблемы — отсутствия прозрачности или мотивации. Чтобы помочь участникам вашей группы достичь успеха и работать максимально эффективно, мы предлагаем четыре способа повышения прозрачности и расширения контекста на рабочем месте.

1. Определите, кто, что и к какому сроку делает

Первое, что можно сделать для обеспечения прозрачности и согласованности работы коллектива — определить, кто, что и к какому сроку делает в рамках каждого проекта или задачи. Просмотрите задачи и проекты своей команды. Есть ли среди них такие, за которые отвечает несколько человек? Без чётко определённого и единственного исполнителя каждой рабочей задачи участникам коллектива может быть непонятно, кто несёт ответственность за то или иное задание. 

Такой недостаток прозрачности может привести к задержке или невыполнению работы. Согласно исследованию Анатомия работы: тенденции и вызовы, в 27% случаев сроки сдачи срываются из-за нечётко определённых процессов. И действительно, мы в компании Asana настолько уверены, что каждую задачу следует назначать одному единственному сотруднику, что реализовали это в нашем продукте.

Представьте, что вы работаете в отделе контента, где вместе с коллегой пишите электронную книгу. Без чёткого понимания того, кто за что отвечает, вы можете с задержкой сообщить дизайнеру (или вообще этого не сделать) о том, что текст готов к дальнейшей обработке — просто потому что никто из вас технически не был ответственным за выполнение этой задачи. Или же вы оба можете общаться с дизайнером об этой работе, что приведёт к путанице и отсутствию прозрачности. 

Отсутствие прозрачности в отношении распределения ролей, ответственности и ожидаемых результатов вызывает рост дублируемой работы — сотрудники тратят 13% времени на уже выполненные задачи. Это выливается в 236 часов за год, потраченных впустую. Избежать этого можно, чётко определив процессы и распределив ответственность, что позволит выделять больше времени уникальным и ценным проектам.

2. Координируйте работу в едином централизованном инструменте

Вам нужна прозрачность не только о том, кто, что и к какому сроку, но способ отслеживания всей этой информации. Если каждый сотрудник управляет своими задачами в собственном инструменте, будет практически невозможно понять, над чем все работают.

Вместо этого позаботьтесь о том, чтобы ваша команда координировала работу в едином централизованном инструменте. Конечно, мы рекомендуем для этого инструмент для управления работой, такой как Asana. Управление работой — это способ отслеживания текущих процессов, проектов и задач для обеспечения прозрачности в рамках всего коллектива. Согласно нашим исследованиям практически 70% работников интеллектуального труда считают, что смогут чаще достигать личных целей, если у них будут чётко определённые процессы для управления работой. Координируя работу между отделами и отслеживая ход работ в режиме реального времени, вы сможете создать такие прозрачные процессы для своего коллектива.

3. Сократите объём работы по организации работы 

Повторяющиеся задачи, выполняемые вручную, могут вызывать стресс и выгорание. Однако каждый день мы так много времени тратим именно на них. В среднем работник умственного труда уделяет 60% своего времени задачам по организации работы, таким как получение согласований, поиск документов или планёрки. 

Если сократить объём работы по организации работы, сотрудникам будет проще выполнять более ценные, требующие высокой квалификации и стратегические задачи. Вот несколько стратегий сокращения объёма работы по организации работы.

• Откажитесь от планёрок — вместо этого делитесь обновлениями статуса проекта в инструменте управления работой.

• Автоматизируйте задачи, выполняемые вручную, и рутинную работу, чтобы у сотрудников было больше времени на более важные проекты.

• Интегрируйте свои любимые бизнес-инструменты, чтобы не использовать слишком много приложений. 

4. Сопоставьте ежедневную работу с целями компании

Без чёткого понимания того, как ваша работа сопоставляется с целями компании и помогает их достижению, сложно расставлять приоритеты и может казаться, что вы просто бежите на месте, даже если вы при этом отдаёте всего себя. Однако такой тип прозрачности довольно сложно реализовать. В действительности, лишь 26% работников умственного труда очень чётко понимают, как их работа связана с целями компании.

Чтобы устранить разрыв между повседневными задачами и приоритетами организации, позаботьтесь о том, чтобы участники команды понимали, как их работа способствует достижению целей компании. Это помогает сотрудникам не только повысить мотивацию, но и изменить рабочие приоритеты или сдвинуть сроки при необходимости. Когда они понимают, какие задачи критически важны для бизнеса, они могут эффективно справиться с жёсткими сроками и меняющимися приоритетами.

Сопоставление ежедневной работы с целями компании также может помочь всей группе двигаться в одном направлении. Вместо того чтобы пытаться разобраться с запутанными или нечёткими приоритетами, все смогут понять, какой вклад вносит каждый участник команды. Таким образом, все будут точно знать, какой работе следует отдать приоритет, в том числе с учётом того, что делают их коллеги. 

Проблема не в социальной лени, а в прозрачности 

Чтобы помочь своей команде работать максимально эффективно, сосредоточьтесь на повышении прозрачности, а не на устранении социальной лени. Поддерживайте участников коллектива, обеспечивая прозрачность процессов, согласовав приоритеты и централизовав работу в одном инструменте. Это позволит вам предоставить сотрудникам всё необходимое, чтобы успешно двигаться в одном направлении.